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下載手機APP在市場的競爭中，一旦你的競爭對手已經(jīng)在用戶心目中形成某種概念或擁有某種地位時，你一定要考慮你的營銷策略是否會與你的競爭對手雷同。這時如果你再想用同樣的概念去做宣傳，以求贏得用戶，其結(jié)果只能是徒勞無益的。
無論一家企業(yè)還是一個人，最有效的競爭策略是集中所有的精力于一個點上，向你的潛在用戶或消費者集中訴求一個概念。而這種概念必須是獨一無二的，是你或貴公司所專有的，而不能是其他公司正擁有的。
俗話說領(lǐng)先者“吃肉”，跟風者只能“喝湯”，而更多的時候往往連“湯”都喝不上。其實很多企業(yè)都明白到擁有一個概念的重要性，但他們往往忽視了要先入為主，首先占有這一概念，而是步人后塵，去擁有別人已經(jīng)擁有的概念。
中國有多少電子企業(yè)都在喊千篇一律的口號，每個企業(yè)都是“電子專家”、“高科技”、“以人為本”、“高品質(zhì)”等等，那么多企業(yè)、那么多的新產(chǎn)品，有幾個擁有自己專有的概念，喊出了自己獨有的聲音？
正如同我們在前面提到的，沃爾沃汽車公司在所有的宣傳都給客戶傳達一個“安全”的信息，而用戶的心中已擁有了要“安全”就使用沃爾沃這一概念，很很多汽車公司認識到“安全”的重要性，紛紛打起了“安全”牌，連奔馳公司和通用公司也不例外。奔馳及通用汽車公司，曾開展過以安全為核心概念的市場營銷活動，但其結(jié)果是，除了沃爾沃公司外，沒有任何公司曾成功地以安全的概念而深入人心。
腦白金以 “今年過節(jié)不送禮，送禮就送腦白金”而將“腦白金＝禮品”概念深入人心之后，引起了其它廠家的效仿，他們紛紛打出各種各樣送禮的旗幟，大打送禮牌，一時間，神州大地“禮”風亂刮。更有甚者將“氙氣燈”這一類的半工業(yè)產(chǎn)品也打上“今年過節(jié)不送禮，送禮就送XX燈”這樣的廣告，其廣告所收到的效果可想而知。
但是，在于保健品作為禮品的市場，一提起禮品，人們首先想到的還是腦白金，市場只對先行者敞開了他的懷抱，2003年春節(jié)一周之內(nèi)腦白金的銷量就達到7個億之巨，可見腦白金作為禮品概念在人們心目中的地位。
樂百氏2003年推出“脈動”時，它代表了一個新品類——維生素水，這個品類與可樂、茶和水相比有明顯差異。此后，娃哈哈推出激活，添加了所謂的“亞馬遜雨林青春活力果瓜拉納”；康師傅推出的“勁跑X”，則維生素、糖原、氨基酸一起補充；匯源的“他她水”，更分男女不同性別提供營養(yǎng)。
那么，消費者會如何看這些產(chǎn)品？
對消費者來說，只有維生素水最簡單明了。他不會動太多的腦筋來比較這樣那樣的差別然后掏錢買單，他只會籠統(tǒng)地將所有其他產(chǎn)品都視為“脈動”的同類。這樣，這些產(chǎn)品本質(zhì)上就沒有了差異。領(lǐng)先的脈動，只要加強鋪貨，強調(diào)自己是維生素水中的第一品牌，就可遏制其他品牌的發(fā)展。
這種代表著某個品類的產(chǎn)品，實際上這使自己的品牌獲得了最大的差異化。
如果你企業(yè)的商標或其它服務(wù)一但在客戶心目中形成了一個概念后，一定要非常小心地保持及維護好這一概念。哪怕是你是準備進入另一個新的市場及新的領(lǐng)域。
盡管已有眾多慘痛的教訓(xùn)，很多企業(yè)卻在繼續(xù)違背這一法則。
在前面講過，人們頭腦中的觀念一旦形成之后要想改變是非常困難以。
當你在市場營銷策略上重復(fù)使用他人已使用的概念時，實際上你是在通過加強這一概念的重要性而提高競爭對手的地位。
2004年，芙蓉王在中國卷煙市場異軍突起，常德卷煙廠因此以129億業(yè)績，超過營業(yè)額120億的白沙集團，成為湖南煙草工業(yè)新的領(lǐng)導(dǎo)者，被業(yè)界稱為“芙蓉王傳奇”。
此前芙蓉王一直落后于白沙，白沙曾以“鶴舞白沙，我心飛翔”廣告語名傳全國，企業(yè)也經(jīng)營得如日中天。然而芙蓉王只用三年時間就實現(xiàn)了反超。
芙蓉王的成功，其核心的定位原則起了作用：
其一，品牌必須成為某類產(chǎn)品的代表，成為領(lǐng)域中的首選，以此最佳地創(chuàng)造顧客；
其二，企業(yè)的成長要緊緊圍繞開發(fā)定位而展開，任何資源配置都要以定位為核心來展開整合以及持續(xù)創(chuàng)新，反之則會破壞既有定位。
芙蓉王品牌在最初成功源自上市時就確立了恰當?shù)母偁幎ㄎ唬@為后來持續(xù)創(chuàng)新釋放定位威力提供了基礎(chǔ)。芙蓉王以20～30元/包展開側(cè)翼攻擊，在中華與紅塔山之間建立起了一個定位。原本中華占據(jù)最高端，紅塔山占據(jù)的是高檔入門位置，但由于紅塔山未能持續(xù)創(chuàng)新，隨著國人消費力提升和對高檔入門香煙要求提高，紅塔山并未在產(chǎn)品與價格上與時俱進。紅塔山這一戰(zhàn)略失誤，使得處在中華之下而紅塔山之上的芙蓉王，順當接手了有著中國第一品牌之稱的紅塔山之定位，成為了大眾高檔香煙的代表性品牌。
但是芙蓉王從“紅塔山”手中接手定位后，并沒有發(fā)揮出應(yīng)有的巨大潛力，甚至品牌在不知不覺中失去定位力量。主要原因是芙蓉王的決策者將芙蓉王品牌延伸到10元/包產(chǎn)品線上，以求迅速擴大銷量。
這個營銷策略導(dǎo)致芙蓉王的高端定位遭到破壞，雖然在短期快速達至了較大銷量，但讓企業(yè)陷入兩端不討好的局面。在低端，芙蓉王與該類產(chǎn)品中已占有強勢地位的白沙正面沖突，會注定落敗；在高端，芙蓉王又會被低端產(chǎn)品傷害聲譽。
當企業(yè)真正認識到定位偏差導(dǎo)致品牌后繼乏力后，接下來做了一系列重回定位的整合回歸芙蓉王高檔的定位而持續(xù)創(chuàng)新，推出了與時俱進的更高價位產(chǎn)品──藍蓋芙蓉王。由于吻合了既往的定位聲譽，此舉獲得了市場熱烈回應(yīng)。
企業(yè)的戰(zhàn)略重整得到了競爭對手的“配合”。白沙反其道而行，將品牌從中檔延伸至高檔芙蓉王領(lǐng)域，耗資數(shù)億推出白沙金世紀。白沙金世紀不但本身因為進入芙蓉王的決戰(zhàn)地點而落敗，企業(yè)須為此付出較大直接經(jīng)濟損失，這一戰(zhàn)略錯誤還造成了另外三重競爭劣勢：
一是，白沙金世紀推出大大刺激了顧客對高檔香煙的需求，做大了高檔香煙的定位價值，而芙蓉王作為領(lǐng)導(dǎo)者自然收獲最大；
其次，因為白沙金世紀的追隨，芙蓉王的領(lǐng)袖地位得以凸現(xiàn)和鞏固；
第三，白沙金世紀的大力推廣，傷害了白沙的中檔定位，使原有顧客得不到重視。特別是最后一點，侵蝕了白沙定位的根基——中檔煙忠誠顧客。
耗資數(shù)億的白沙金世紀，其戰(zhàn)略危害性質(zhì)正如10元/包的低檔芙蓉王。不同的是，芙蓉王并未對這一錯誤戰(zhàn)略發(fā)力，而白沙卻對此投入巨大資源努力推動。此消彼長，芙蓉王迅速抓住機會，順勢而上成功反超了白沙
LEXUS是豐田汽車公司當年為了挑戰(zhàn)世界頂級豪華轎車而成功研發(fā)的品牌。不過在當時，日本車在歐美市場并不受寵，因為日本車幾乎與廉價車劃上了等號，不能登大雅之堂。
1989年，豐田在美國生產(chǎn)出一種能與德國的奔馳汽車媲美的汽車，而價格只是奔馳車的一半。當時豐田公司的經(jīng)理們經(jīng)過討論后決定創(chuàng)建“LEXUS凌志”這一品牌，以將這款車與客戶心目中的日本汽車形象分離開。
這一舉措不僅成功塑造了一個全新的豪華品牌形象，而且暢銷全球四十多個國家和地區(qū)，連續(xù)4年蟬聯(lián)美國市場豪華車銷量冠軍。2004年銷量35萬輛，憑這個數(shù)字，豐田汽車成為營銷史上的經(jīng)典案例。
如果當年豐田汽車將這款豪華車繼續(xù)沿用“豐田”這一品牌，結(jié)果會是怎么樣呢？
十年前，美國的漢堡大王連鎖店經(jīng)過大量的市場研究表明后發(fā)現(xiàn)，快餐最重要的特征是“快”，因而漢堡大王做了多數(shù)雄心勃勃的市場營銷者都會做的事情，它在廣告開始強調(diào)他們所提供的服務(wù)要比麥當勞快。
然而這項市場研究所忽略了一點，麥當勞已經(jīng)被公眾認為是美國提供最快服務(wù)的漢堡包連鎖店，自廣告播出以來，人們對此都不以為然。“漢堡大王”沒有被這一挫折所嚇倒，又發(fā)動了以“以最快的速度提供最好的食品”為口號的新一輪營銷活動。其結(jié)果是，這場活動很快就變成了一場災(zāi)難。
有時候經(jīng)常把市場營銷人員引入這種死胡同的不是別人，恰恰可能是那些企業(yè)花費大量金錢請回來的市場研究人員。這些人員組成的專門班子，精心設(shè)計了各種問卷調(diào)查表，千辛萬苦得到了數(shù)百頁列舉了消費者對產(chǎn)品或服務(wù)期望的研究報告。
當然，最終的結(jié)果就是：用戶需要什么，公司就應(yīng)當提供什么！
這對嗎？不對！
他們只是告訴你客戶需要所提供的快餐中“快”是非常重要的一點，但并沒有告訴你提供快餐服務(wù)中的“快”已是麥當勞早已在客戶心目中形成的概念。
要想取得成功，我們一定要找到比競爭對手更為有力的營銷概念，而不能重復(fù)使用別人已經(jīng)深入人心的口號。
無論一家企業(yè)還是一個人，最有效的競爭策略是集中所有的精力于一個點上，向你的潛在用戶或消費者集中訴求一個概念。而這種概念必須是獨一無二的，是你或貴公司所專有的，而不能是其他公司正擁有的。
俗話說領(lǐng)先者“吃肉”，跟風者只能“喝湯”，而更多的時候往往連“湯”都喝不上。其實很多企業(yè)都明白到擁有一個概念的重要性，但他們往往忽視了要先入為主，首先占有這一概念，而是步人后塵，去擁有別人已經(jīng)擁有的概念。
中國有多少電子企業(yè)都在喊千篇一律的口號，每個企業(yè)都是“電子專家”、“高科技”、“以人為本”、“高品質(zhì)”等等，那么多企業(yè)、那么多的新產(chǎn)品，有幾個擁有自己專有的概念，喊出了自己獨有的聲音？
正如同我們在前面提到的，沃爾沃汽車公司在所有的宣傳都給客戶傳達一個“安全”的信息，而用戶的心中已擁有了要“安全”就使用沃爾沃這一概念，很很多汽車公司認識到“安全”的重要性，紛紛打起了“安全”牌，連奔馳公司和通用公司也不例外。奔馳及通用汽車公司，曾開展過以安全為核心概念的市場營銷活動，但其結(jié)果是，除了沃爾沃公司外，沒有任何公司曾成功地以安全的概念而深入人心。
腦白金以 “今年過節(jié)不送禮，送禮就送腦白金”而將“腦白金＝禮品”概念深入人心之后，引起了其它廠家的效仿，他們紛紛打出各種各樣送禮的旗幟，大打送禮牌，一時間，神州大地“禮”風亂刮。更有甚者將“氙氣燈”這一類的半工業(yè)產(chǎn)品也打上“今年過節(jié)不送禮，送禮就送XX燈”這樣的廣告，其廣告所收到的效果可想而知。
但是，在于保健品作為禮品的市場，一提起禮品，人們首先想到的還是腦白金，市場只對先行者敞開了他的懷抱，2003年春節(jié)一周之內(nèi)腦白金的銷量就達到7個億之巨，可見腦白金作為禮品概念在人們心目中的地位。
樂百氏2003年推出“脈動”時，它代表了一個新品類——維生素水，這個品類與可樂、茶和水相比有明顯差異。此后，娃哈哈推出激活，添加了所謂的“亞馬遜雨林青春活力果瓜拉納”；康師傅推出的“勁跑X”，則維生素、糖原、氨基酸一起補充；匯源的“他她水”，更分男女不同性別提供營養(yǎng)。
那么，消費者會如何看這些產(chǎn)品？
對消費者來說，只有維生素水最簡單明了。他不會動太多的腦筋來比較這樣那樣的差別然后掏錢買單，他只會籠統(tǒng)地將所有其他產(chǎn)品都視為“脈動”的同類。這樣，這些產(chǎn)品本質(zhì)上就沒有了差異。領(lǐng)先的脈動，只要加強鋪貨，強調(diào)自己是維生素水中的第一品牌，就可遏制其他品牌的發(fā)展。
這種代表著某個品類的產(chǎn)品，實際上這使自己的品牌獲得了最大的差異化。
如果你企業(yè)的商標或其它服務(wù)一但在客戶心目中形成了一個概念后，一定要非常小心地保持及維護好這一概念。哪怕是你是準備進入另一個新的市場及新的領(lǐng)域。
盡管已有眾多慘痛的教訓(xùn)，很多企業(yè)卻在繼續(xù)違背這一法則。
在前面講過，人們頭腦中的觀念一旦形成之后要想改變是非常困難以。
當你在市場營銷策略上重復(fù)使用他人已使用的概念時，實際上你是在通過加強這一概念的重要性而提高競爭對手的地位。
2004年，芙蓉王在中國卷煙市場異軍突起，常德卷煙廠因此以129億業(yè)績，超過營業(yè)額120億的白沙集團，成為湖南煙草工業(yè)新的領(lǐng)導(dǎo)者，被業(yè)界稱為“芙蓉王傳奇”。
此前芙蓉王一直落后于白沙，白沙曾以“鶴舞白沙，我心飛翔”廣告語名傳全國，企業(yè)也經(jīng)營得如日中天。然而芙蓉王只用三年時間就實現(xiàn)了反超。
芙蓉王的成功，其核心的定位原則起了作用：
其一，品牌必須成為某類產(chǎn)品的代表，成為領(lǐng)域中的首選，以此最佳地創(chuàng)造顧客；
其二，企業(yè)的成長要緊緊圍繞開發(fā)定位而展開，任何資源配置都要以定位為核心來展開整合以及持續(xù)創(chuàng)新，反之則會破壞既有定位。
芙蓉王品牌在最初成功源自上市時就確立了恰當?shù)母偁幎ㄎ唬@為后來持續(xù)創(chuàng)新釋放定位威力提供了基礎(chǔ)。芙蓉王以20～30元/包展開側(cè)翼攻擊，在中華與紅塔山之間建立起了一個定位。原本中華占據(jù)最高端，紅塔山占據(jù)的是高檔入門位置，但由于紅塔山未能持續(xù)創(chuàng)新，隨著國人消費力提升和對高檔入門香煙要求提高，紅塔山并未在產(chǎn)品與價格上與時俱進。紅塔山這一戰(zhàn)略失誤，使得處在中華之下而紅塔山之上的芙蓉王，順當接手了有著中國第一品牌之稱的紅塔山之定位，成為了大眾高檔香煙的代表性品牌。
但是芙蓉王從“紅塔山”手中接手定位后，并沒有發(fā)揮出應(yīng)有的巨大潛力，甚至品牌在不知不覺中失去定位力量。主要原因是芙蓉王的決策者將芙蓉王品牌延伸到10元/包產(chǎn)品線上，以求迅速擴大銷量。
這個營銷策略導(dǎo)致芙蓉王的高端定位遭到破壞，雖然在短期快速達至了較大銷量，但讓企業(yè)陷入兩端不討好的局面。在低端，芙蓉王與該類產(chǎn)品中已占有強勢地位的白沙正面沖突，會注定落敗；在高端，芙蓉王又會被低端產(chǎn)品傷害聲譽。
當企業(yè)真正認識到定位偏差導(dǎo)致品牌后繼乏力后，接下來做了一系列重回定位的整合回歸芙蓉王高檔的定位而持續(xù)創(chuàng)新，推出了與時俱進的更高價位產(chǎn)品──藍蓋芙蓉王。由于吻合了既往的定位聲譽，此舉獲得了市場熱烈回應(yīng)。
企業(yè)的戰(zhàn)略重整得到了競爭對手的“配合”。白沙反其道而行，將品牌從中檔延伸至高檔芙蓉王領(lǐng)域，耗資數(shù)億推出白沙金世紀。白沙金世紀不但本身因為進入芙蓉王的決戰(zhàn)地點而落敗，企業(yè)須為此付出較大直接經(jīng)濟損失，這一戰(zhàn)略錯誤還造成了另外三重競爭劣勢：
一是，白沙金世紀推出大大刺激了顧客對高檔香煙的需求，做大了高檔香煙的定位價值，而芙蓉王作為領(lǐng)導(dǎo)者自然收獲最大；
其次，因為白沙金世紀的追隨，芙蓉王的領(lǐng)袖地位得以凸現(xiàn)和鞏固；
第三，白沙金世紀的大力推廣，傷害了白沙的中檔定位，使原有顧客得不到重視。特別是最后一點，侵蝕了白沙定位的根基——中檔煙忠誠顧客。
耗資數(shù)億的白沙金世紀，其戰(zhàn)略危害性質(zhì)正如10元/包的低檔芙蓉王。不同的是，芙蓉王并未對這一錯誤戰(zhàn)略發(fā)力，而白沙卻對此投入巨大資源努力推動。此消彼長，芙蓉王迅速抓住機會，順勢而上成功反超了白沙
LEXUS是豐田汽車公司當年為了挑戰(zhàn)世界頂級豪華轎車而成功研發(fā)的品牌。不過在當時，日本車在歐美市場并不受寵，因為日本車幾乎與廉價車劃上了等號，不能登大雅之堂。
1989年，豐田在美國生產(chǎn)出一種能與德國的奔馳汽車媲美的汽車，而價格只是奔馳車的一半。當時豐田公司的經(jīng)理們經(jīng)過討論后決定創(chuàng)建“LEXUS凌志”這一品牌，以將這款車與客戶心目中的日本汽車形象分離開。
這一舉措不僅成功塑造了一個全新的豪華品牌形象，而且暢銷全球四十多個國家和地區(qū)，連續(xù)4年蟬聯(lián)美國市場豪華車銷量冠軍。2004年銷量35萬輛，憑這個數(shù)字，豐田汽車成為營銷史上的經(jīng)典案例。
如果當年豐田汽車將這款豪華車繼續(xù)沿用“豐田”這一品牌，結(jié)果會是怎么樣呢？
十年前，美國的漢堡大王連鎖店經(jīng)過大量的市場研究表明后發(fā)現(xiàn)，快餐最重要的特征是“快”，因而漢堡大王做了多數(shù)雄心勃勃的市場營銷者都會做的事情，它在廣告開始強調(diào)他們所提供的服務(wù)要比麥當勞快。
然而這項市場研究所忽略了一點，麥當勞已經(jīng)被公眾認為是美國提供最快服務(wù)的漢堡包連鎖店，自廣告播出以來，人們對此都不以為然。“漢堡大王”沒有被這一挫折所嚇倒，又發(fā)動了以“以最快的速度提供最好的食品”為口號的新一輪營銷活動。其結(jié)果是，這場活動很快就變成了一場災(zāi)難。
有時候經(jīng)常把市場營銷人員引入這種死胡同的不是別人，恰恰可能是那些企業(yè)花費大量金錢請回來的市場研究人員。這些人員組成的專門班子，精心設(shè)計了各種問卷調(diào)查表，千辛萬苦得到了數(shù)百頁列舉了消費者對產(chǎn)品或服務(wù)期望的研究報告。
當然，最終的結(jié)果就是：用戶需要什么，公司就應(yīng)當提供什么！
這對嗎？不對！
他們只是告訴你客戶需要所提供的快餐中“快”是非常重要的一點，但并沒有告訴你提供快餐服務(wù)中的“快”已是麥當勞早已在客戶心目中形成的概念。
要想取得成功，我們一定要找到比競爭對手更為有力的營銷概念，而不能重復(fù)使用別人已經(jīng)深入人心的口號。
